Вопрос мотивации персонала в индустрии красоты вечен, и тот, кто открыл этот секрет – получил прибыльное стабильное предприятие.
Бизнес наш эмоционален, распространенные мотивационные стимулы в нем не работают, либо работают коряво как пиратская компьютерная программа, установленная самостоятельно.
Количество консалтеров-тренеров-консультантов-мессИй красивого бизнеса растет с каждым днем, но, в большинстве салонов мотивация персонала была и остается извечной проблемой.
Сама идея написания данной статьи это резюме двух тренингов по мотивации персонала и типологии сотрудников, которые прошли в Хмельницком и Одессе несколько недель назад.
И, может быть, и не было бы этой статьи , если бы не участники тренинга – опытные руководители, готовые поделиться своим опытом. Мотивированные, имеющие практический опыт, желающие разобраться, понять и в то же время поделиться. Руководители, активно и профессионально подходящие к выбору тем для повышения уровня собственной эффективности.
Для того, чтобы мотивировать других, необходимо вначале понять, кто такой настоящий руководитель.
Упражнение «Идеальный портрет руководителя», вы, читатели, можете сделать самостоятельно.
Создаем таблицу из трех граф (приложение 1): качества – составляем список качеств идеального руководителя, затем в двух оставшихся ячейках ставим баллы – лично себе исходя из 5-ти бальной системы, насколько каждое качество в баллах присуще вам сейчас и насколько баллов вы хотите его увеличить или уменьшить.
Так вы сможете провести первый профессиональный личный анализ собственного соответствия с образом руководителя.
Приложение 1
| к а ч е с т в а | есть | хочу |
| Целеустремленность | ||
| Ответственность | ||
| Рациональность | ||
| Пунктуальность | ||
| Позитивный настрой | ||
| Гибкость | ||
| Мобильность |
|
|
| Умение приходить к компромиссному решению | ||
| Знания психологии общения и психологии влияния | ||
| Эмпатия- способность к сопереживанию | ||
| коммуникабельность | ||
| Уверенность в себе | ||
| Обучаемость | ||
| наблюдательность | ||
| Краткосрочная и долгосрочная память | ||
| Лидерство | ||
| Знание рынка | ||
| Высокий интеллект | ||
| Внутренняя организованность | ||
| Креативность |
Второй задачей, решаемой на тренингах, было собрание и осознание типичных ошибок и иллюзий в управлении персоналом.
- Уровень знаний об инструментах управления персоналом часто недостаточен для эффективного практического применения. Руководителю кажется, что он умеет управлять, но очень часто руководитель расходует свое время на хорошо знакомую работу, (если он, например, сам работающий специалист в своем салоне), на контроль за финансами, но никак не на управление людьми.
- Собственные черты характера приписывать другим – проекция. Такая привычка обеспечивает руководителю иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими . Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что сотрудник является вашим зеркальным отражением. Большинство руководителей – люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно они владельцы салонов. Поэтому, поручая работу сотрудникам, руководитель предполагает, что они будут выполнять порученное им задание точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте. А это не так. Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок – он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить?
- Руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда сотрудника ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать, не проявляя инициативы, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Деньги не могут являться единственным мотивирующим фактором. Деньги могут контролировать, обязывать, заставлять. Система мотивации, наряду с материальными благами, должна включать и нематериальные способы поощрения: повышение квалификации, публичное признание успехов сотрудника, обучение.
- Время руководителя – реально потраченное на управление.Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление персоналом, то такая постановка вопроса вызывает всегда удивление. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель – я нахожусь на работе – следовательно, я занимаюсь управлением». Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Если я на работе – я уже управляю.
- Использование негативной мотивации в управлении персоналом. Выговор, штраф, необоснованная критика приводят порой к тому, что сотрудник прекращает нежелательное поведение. Но это совсем не означает, что благодаря отрицательной мотивации его качество работы повысится.
- Недооценка роли руководителя, как важного мотивирующего фактора . Бывает, что сотрудники уходят не из конкретного салона, а от его руководителя. Как долго сотрудник будет работать в салоне и насколько результативно, во многом зависит от отношений с непосредственным руководителем.
- Отсутствие индивидуального подхода в мотивации конкретного сотрудника:
– то, что может мотивировать одного сотрудника, может быть совершенно не значимым для другого. Например, для одного важен карьерный рост и авторитет (чемпионаты и конкурсы), а для другого комфортное рабочее место и признание в коллективе.
Рассмотрев все типичные ошибки в управлении, в ходе тренинга проработали и рассмотрели каждую из них.
Управленческая ошибка №3. Материальная мотивация: «все люди хотят зарабатывать деньги». На самом деле, это выглядит как «всем нужны деньги». Отсюда существует проблема «потолка мотивации» в виде ответа на вопрос – сколько денег нужно сотруднику для счастья. В среднем, на уровне зарплаты, эквивалентной 700-900 у.е. начинает работать установка «денег больше хочу, а работать – нет».
Мы часто думаем, что человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, соцпакет и все, что исчисляется).
Вообще, надо сказать, денежное вознаграждение – самый слабый мотиватор, не оказывающий длительного эффекта. Например, позитивный эффект при повышении ставки или процента равен двум неделям, после чего возникает недовольство, как результат привыкания сотрудника к новому доходу и роста его потребления. Сначала не хватало на качественные продукты а теперь – вообще не хватает, ни на поездки, ни на машину… Денежное вознаграждение, в форме процента или бонуса, действует два месяца – месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует два-три месяца после обещания и начала выполнения работ.
Так же в рамках тренинга мотивации сотрудников, мы рассматривали различные типологии сотрудников , по различным критериям, и учились применять различные техники влияния на тот или иной тип сотрудника.
Но об этом в следующей статье.
Классификации сотрудников – в следующем номере. Успехов.
Огромная благодарность за подготовку тренингов в Одессе и г. Хмельницком:
Ирине Балабушке – исполнительному директору ассоциации «Индустрии красоты», г.Одесса.
Наталье Швидкой и Ольге Евсейчиковой, владельцам салона красоты «Комильфо», региональным представителям марки «Геволь» г. Хмельницкий.
Искренне Ваша
Смекалина Ольга Владимировна