КАК ЭТО ДЕЛАЮТ В RITZ-CARLTON
Читаем главу из книги Джозефа Мичелли «The Ritz-Carlton: Философия гостеприимства».
Речь о методах подбора и подготовки сотрудников, благодаря которым отели The Ritz-Carlton стали эталоном сервиса и безупречности. Даже если у вашей компании нет ничего общего с гостиничным бизнесом, вам все равно будет полезно узнать, как найти, вдохновить и удержать лучших работников.
Имя The Ritz-Carlton уже давно стало признанным эталоном сервиса, синонимом элегантности и безупречности.
The Ritz-Carlton – это больше, чем просто пример эффективной и успешной компании, это философия. Это особая система ценностей, которую исповедует каждый сотрудник в любой точке мира.
Благодаря своему неограниченному доступу к руководству, персоналу и сотрудникам Центра лидерства компании, Джозеф Мичелли тщательно изучил особенности работы компании.
На страницах книги перед читателями откроются все секреты первоклассного качества обслуживания и многолетних традиций компании, а уникальные «золотые правила» работы The Ritz-Carlton могут быть полезны в любой сфере бизнеса, связанной с сервисом.
«Многогранность сервиса является основой успеха. Именно этот девиз позволяет удостовериться, что наши сотрудники действительно особенные. В заведениях компании Ritz-Carlton вам никогда не скажут: «Это не входит в мои обязанности». Когда речь заходит о помощи своему клиенту или коллеге, в словаре наших сотрудников исчезает слово «нет».
В сети Ritz-Carlton витает дух взаимовыручки, на нем строится культура компании». (Саймон Ф. Купер, президент компании The Ritz-Carlton Hotel)
█ Выбирать, а не нанимать
Кем бы вы ни были по натуре, оставайтесь собой; никогда не забывайте о своем таланте. Будьте тем, кем вам предназначено быть природой, и вы достигнете успеха.
(Сидни Смит)
Недовольные клиенты значительно чаще обращаются к руководству компании, чем потребители, чьи запросы и потребности были полностью удовлетворены.
Поэтому попытайтесь представить себе чувства, которые испытал Саймон Ф. Купер, открывая письмо, написанное на двух страницах, в котором клиент выражал свою благодарность сотрудникам компании за почти незаметный, но очень заботливый сервис.
Вот что он писал: «Однажды со мной в лифт вошел ваш сотрудник. Я нажал кнопку шестого этажа, а он даже не пошевелился. Поэтому я решил, что он выходит на том же этаже, что и я. Однако когда я вышел, он остался в лифте, пожелав мне хорошего дня.
Я удивился и спросил: «Разве вы не выходите?» Он ответил: «Нет. Я возвращаюсь этажом ниже». Я просто поражаюсь тому, как вам удается находить людей, которые способны ежеминутно ставить интересы гостей выше своих личных!»
Саймон получает немало писем от клиентов, как с благодарностями, так и с критикой.
И он понимает, что внимательное отношение к подбору сотрудников, их подготовке и мотивированию, создает столь незабываемые впечатления для каждого из гостей от дам и господ компании Ritz-Carlton.
Президент говорит: «Конечно же, все мы любим едва ли не фантастические истории о том, как дамы и господа нашей компании бросаются под колеса самолета чтобы задержать рейс опаздывающего клиента.
Но лично мне больше нравятся незаметные действия, которыми наш сотрудник говорит гостю: «Это знак того, что вы для нас очень важны».
Чтобы сотрудники компании действовали таким образом всегда и везде, не просто удовлетворяя потребности клиентов, а радуя их, руководителям приходится уделять огромное внимание поиску талантов и совершенствованию методов их отбора».
Как же удается компании Ritz-Carlton постоянно находить новых сотрудников, способных превзойти ожидания клиентов в нашем мире, где все время говорят о «войне за таланты», о «кризисе талантов» и о том, что современной рабочей силе не хватает этики обслуживания, свойственной предыдущим поколениям?
Самым правдоподобным, но неправильным ответом на этот вопрос будет утверждение, что компания притягивает к себе лучших из лучших высоким уровнем оплаты и прекрасным социальным обеспечением.
Саймон Ф. Купер подчеркивает, что это заблуждение: «Меня всегда беспокоило мнение аудитории, с которой мне приходится общаться, о том, что исключительно направленность на клиентов класса «люкс» позволяет нам находить особенных сотрудников.
В первую очередь, я считаю необходимым напомнить им, что все наши дамы и господа — это представители обычной рабочей силы, доступной каждому работодателю. Мы не выплачиваем баснословных зарплат; мы платим столько же, сколько и в других компаниях нашей индустрии.
Все дело в том, как мы отбираем наших кандидатов и как мы их обучаем после того, как они присоединяются к нашей семье». Чтобы понять секрет успеха Ritz-Carlton, нужно обязательно вникнуть в подход, используемый руководством компании при отборе сотрудников.
█ Чтобы сделать правильный выбор, нужно запастись терпением
Каждый руководитель оказывался в ситуации, когда выбранный им кандидат не оправдывал возложенных на него надежд и не демонстрировал ожидаемой производительности. Анкетирование и собеседование плюс блестящие рекомендации говорили о том, что кандидат на вакансию подойдет идеально.
Интервью с психологическими тестами показывало, что он справится с любой из смоделированных ситуаций. И в конечном итоге этот кандидат не справляется с возложенными на него обязанностями согласно занимаемой должности.
Подобно другим компаниям Ritz-Carlton столкнулась с проблемой, которой обязательно нужно было что-либо противопоставить.
Поэтому при проверке соискателя в Ritz-Carlton ему придется пройти множество разнообразных собеседований, в которых с помощью тестирования определяются все необходимые качества для той или иной должности. На этом этапе выявляются люди, которые будут гордиться работой в сфере услуг.
В полном соответствии с современными теориями о таланте лидеры компании Ritz-Carlton считают, что значительно проще достичь совершенства, начав огранку «необработанного» таланта, чем пытаться заставить своих сотрудников превосходить самих себя при отсутствии способностей к выполнению данной работы.
Эд Мэди иллюстрирует разницу следующим образом: «Все очень легко и просто. Роскошь — это результат отбора. Она сразу бросается в глаза. Каждому человеку, вошедшему в двери роскошного отеля, нужно лично уделить внимание. А как можно это осуществить?
Уж точно не так, как на фабрике, где на конвейере собираются идентичные продукты. Наш «конвейер» начинается с поиска талантов, которым от рождения дана способность обслуживать других людей на наивысшем уровне.
Мы ищем тех, кому этот дар действительно дан с рождения. Я полагаю так: есть люди, которые просто могут это делать хорошо, а есть те, кто может это делать хорошо и при этом получать от этого удовольствие».
Но как руководителю найти сотрудников, обладающих таким врожденным талантом?
Руководство компании Ritz-Carlton в процессе отбора персонала полагается на собственный опыт, а также на мнение профессионалов в этой области. Совместно они разработали процесс интервьюирования, позволяющий определить, сможет ли кандидат предоставлять клиентам сервис соответствующего уровня.
Мелисса Янг, шеф-повар по выпечке одного из отелей Ritz-Carlton, так вспоминает о своем приеме на работу: «Когда я заканчивала колледж, мой куратор знал, что я хочу работать в компании Ritz-Carlton.
Он связался со знакомыми представителями компании и рассказал им обо мне. Сначала я прошла анкетирование и первое собеседование с менеджером. Затем я заполнила очередную анкету и прошла собеседование на должность помощника шеф-повара по выпечке.
В ходе интервью мне задавали как общие вопросы, так и непосредственно касающиеся желаемой должности. Кроме этого, я прошла дополнительное собеседование с самим шеф-поваром по выпечке.
Затем меня направили в отель, где я приготовила «пробную» выпечку, которую продегустировали шеф-повара. Вскоре после этого мне позвонили и предложили занять желаемую должность в компании. Для меня процесс отбора был очень интересным и увлекательным».
Таким образом, подход к приему на работу в компанию иначе, как всесторонним, назвать нельзя. Некоторые могут посетовать на то, что по сравнению с другими компаниями в Ritz-Carlton он слишком затянут.
Однако это только подчеркивает важность для компании личных и профессиональных качеств кандидатов, желающих работать в Ritz-Carlton. Понимание того, что у каждого человека есть свои сильные стороны, помогает руководству находить те самые настоящие таланты, которые так востребованы в компании.
Все сильные качества кандидатов выявляются в ходе целого комплекса собеседований. Каждый из сотрудников компании прошел через это горнило. Их отобрали для работы, а не просто наняли.
Лучше всего разницу между простым наймом и отбором сотрудников объяснил Эрве Хамлер: «Когда мы говорим о найме на работу, то подразумеваем поиск любой кандидатуры, которая смогла бы занять вакантную должность. А отбор?
Это выбор наилучшего кандидата, который смог бы обеспечить сервис самого высокого уровня». Чтобы повысить вероятность выявления истинных талантов, кандидаты проходят собеседования не только с менеджерами компании, но и с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами.
Эти сотрудники также предварительно отбираются на должность интервьюеров. С точки зрения кандидатов, процесс отбора претендентов для работы в компании действительно позволяет им гордиться своей должностью.
Генеральный менеджер Тони Майра говорит: «Несмотря на свой двадцативосьмилетний опыт работы в гостиничном бизнесе, в том числе и на руководящих должностях, мне пришлось пройти четырнадцать собеседований, чтобы занять должность генерального менеджера.
Четыре собеседования проводили сами владельцы отеля. Остальные десять проводили разные сотрудники компании, включая два собеседования в корпоративном офисе компании, одно из которых проводил вице-президент по развитию человеческих ресурсов (который и отвечает за поиск талантов).
Пройдя такой тщательный отбор, вы неизбежно начинаете гордиться собой и своей должностью, кем бы вы ни были — генеральным менеджером или рядовым сотрудником компании, работающим с клиентами».
Гордость у каждого из отобранных кандидатов служит залогом того, что они непременно постараются оправдать и даже превзойти оказанное им доверие.
Адам Хассан, оператор котельной из технического отдела, говорит: «Когда на отбор тратится так много времени, вы непременно захотите доказать, что они не ошиблись в своем выборе. Поэтому, если я выявлю неполадку, то тут же займусь ее устранением.
И начальству не нужно напоминать мне о моих обязанностях. Я сделаю это сам, без чьей-либо указки. Я не хочу подвести никого из гостей или дам и господ отеля. Если я увижу перегоревшую лампочку и пройду мимо, сделав вид, что я ее не заметил, то просто не буду соответствовать высочайшим стандартам сервиса компании.
Каждый сотрудник компании, увидев на полу бумажку, обязательно нагнется и поднимет ее. И это для нас совершенно естественно, поскольку все это идет прямо от сердца.
Именно потому нас и выбрали, поскольку мы относимся к отелю так, словно это наша собственность». На изучение характера и способностей кандидатов компания тратит немало средств, времени и усилий.
Претендент понимает, что руководство проверяет его возможности работать на уровне (или выше уровня) уже нанятого персонала. При этом уже работающие сотрудники чувствуют ответственность за оказанное им доверие.
И многие из них лично участвуют в отборе будущих кадров компании.
Сюзен Страйер, директор отдела управления талантами в компании Ritz-Carlton и автор книги «The Right Job Right Now: The Complete Toolkit for Finding Your Perfect Career», отмечает:
«Наши дамы и господа — величайшая рабочая сила компании. Я поинтересовалась у одной дамы из нашего отеля в Неаполе, как она попала в компанию. Она рассказала, что ее порекомендовал друг, поэтому она чувствует особенную ответственность не только перед руководством, но и перед товарищем».
Несмотря на то что большинство руководителей понимают важность тщательного, методичного и терпеливого отбора новых кадров, многие из них упрощают этот процесс и идут на разного рода компромиссы.
По сути, они сводят этот отбор к схеме, называемой «Нам срочно нужны рабочие руки». Настоящие же профессионалы в области найма персонала не стремятся просто заполнить пустующую вакансию в компании, а занимаются тщательным отбором в поисках наилучшего кандидата.
К сожалению, многие специалисты являются сторонниками метода «Быстрого найми кого-нибудь». Но спустя несколько месяцев, а то и через неделю, они же чаще всего и жалуются, что принятый сотрудник не оправдал их ожиданий.
Эд Мэди говорит об этом следующее: «Убить двух зайцев практически невозможно. Процесс отбора в Ritz-Carlton может показаться очень долгим, зато в конечном счете мы практически полностью уверены в том, что попадем точно в цель.
Мы долго целимся перед выстрелом». Сюзен Страйер принимает активное участие в отборе будущих сотрудников компании: «На рынке труда квалифицированные кадры расхватывают довольно быстро, и иногда мы оказываемся в проигрыше.
Например, на ярмарке вакансий я нашла подходящего выпускника колледжа и тут же обнаружила, что другая гостиничная компания уже предложила ему готовое место работы.
Мы же не можем ему это гарантировать по причине сложности процесса отбора кандидатов, установленного в Ritz-Carlton. Но жертвовать тщательностью отбора ради нескольких стоящих претендентов не стоит.
Делая правильный выбор, мы оберегаем себя от текучести кадров (снизив ее до 20 процентов), которая в нашей отрасли в среднем составляет около 60 процентов. Один этот факт многого стоит, не говоря уже о моральных выгодах для наших сотрудников».
Если искать таланты терпеливо и упорно, стараясь не нанимать равнодушных к работе людей, то рано или поздно вы начнете притягивать нужных людей.
Франциска Мартинес, вице-президент корпорации по вопросам управления талантами компании Ritz-Carlton, понимает значение такого прагматичного подхода к подбору кадров: «Во многом кандидаты проходят своеобразный самоотбор.
К нам тянутся люди, которые действительно страстно желают работать в сфере обслуживания, потому что уверены в тесном сотрудничестве в рамках одного коллектива с лучшими представителями этой отрасли. Они также знают, что мы займемся развитием их таланта.
В мире, где рабочие места не могут быть гарантированы пожизненно, они получат шанс увеличить свое значение в рабочем процессе».
Подходя к вопросу подбора кадров с такой тщательностью, можно быть практически на все сто процентов уверенными в том, что каждый выбранный кандидат окажется не просто подходящим, но внесет свою лепту в формирование незабываемых впечатлений у клиентов компании.
В результате, как показывает опыт Сюзен Страйер, можно добиться показателей значительно меньшей текучести кадров, чем по отрасли в целом. При этом гарантируется лояльность и ответственность сотрудников. А получаемому сервису нет равных, что значительно превышает любые вложения в отбор новых кадров.
█ Как привить культуру компании «необработанным» талантам
После завершения длительного и дорогостоящего процесса отбора кандидатов на вакантную должность, многие компании недооценивают значения тех возможностей, которые открываются перед ними в первые месяцы работы нового сотрудника.
Большинство из них считает определенную степень «вхождения в должность» фактором, который требуется принять, как неизбежное. В компании же Ritz-Carlton процесс ориентации нового сотрудника является ключевым моментом, обеспечивающим максимальную ответственность и удовлетворенность сотрудника.
В отелях Ritz-Carlton процедура включения нового сотрудника в работу давно отработана, и в ее основе лежит проверенная схема. Этот процесс происходит как в залах для заседаний отелей, так и в ресторане отеля за ланчем, в обстановке, в которой новый сотрудник ощущает себя желанным гостем.
Каждого нового сотрудника лично приветствуют представители руководства, включая генерального менеджера отеля.
Вновь прибывшим обеспечивается теплый прием и удовлетворяются их пожелания. Том Донован, генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton, Kapalua (Гавайи), говорит: «Несмотря на то что у каждого отеля есть отличительные особенности, процедура инструктирования новых сотрудников практически везде одинакова.
Помимо отеля в Капалуа, я был генеральным менеджером Ritz-Carlton, Bachelor Gulch, и все новые сотрудники в них высоко ценили личное внимание, которое они получали в первые месяцы работы. Их сердечным образом приветствуют даже самые высокопоставленные сотрудники наших отелей.
Так, я лично поздравляю каждого нового сотрудника с вхождением в нашу большую дружную семью».
Прежде чем приступить к изучению особенностей выполнения должностных обязанностей, в компании Ritz-Carlton несколько дней отводится на изучение кредо, девиза, ценностей обслуживания и других ключевых компонентов корпоративной культуры. Майкл Клемонс (недавно принятый на работу швейцар отеля Ritz-Carlton в Далласе) отмечает:
«Мне еще не приходилось работать в компании, в которой ориентирование новых сотрудников было бы так отлажено. Менеджеры высшего звена на протяжении нескольких дней рассказывали нам об истории и стратегических целях компании.
Я никогда бы не поверил в то, что они потратят столько времени на пояснение того, как важно найти индивидуальный подход к каждому гостю. Меня постоянно подталкивали к мысли, что выбор моей персоны основан на способности создавать незабываемые впечатления для гостей от их пребывания в отелях компании.
Но техническим деталям моей конкретной специальности в процессе инструктирования уделялось не так много внимания. Главной целью инструктажа в Ritz-Carlton является максимально полное разъяснение внутренней культуры компании».
Компания делает серьезный акцент на важности понимания ее миссии, видения бизнеса и ценностей. И новый сотрудник не может приступить к выполнению своих обязанностей, пока не пройдет процесс ориентации полностью.
Кэти Смит, вице-президент компании по управлению персоналом, говорит: «Многих менеджеров, пришедших к нам из других компаний, удивляет тот факт, что никто в нашей компании не может приступить к работе, не пройдя процедуру соответствующего инструктажа.
В процессе подготовки руководителей мы особо акцентируем на этом внимание. Дело в том, что нередко возникает вопрос: «Что страшного случится, если мы допустим к работе человека, не прошедшего полный инструктаж?».
В реальности такое упущение приведет к тому, что процесс восприятия компании у этого сотрудника будет неполным, и он не ощутит всей теплоты приема в семью нашей компании».
Руководство компании Ritz-Carlton уверено, что правильное ориентирование сотрудника в первые месяцы работы самым непосредственным образом влияет на безукоризненность сервиса компании в целом. Жан Коэн, вице-президент и генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton, Grand Cayman на Каймановых островах, уверяет:
«На безукоризненности сервиса построена и стоит вся компания. Независимо от архитектуры отелей компании в разных точках мира, именно безукоризненность сервиса является тем элементом, которого клиенты ожидают от компании в любых ее заведениях, будь то отели в Калифорнии, Китае или на Каймановых островах.
Многих удивляет, что новоприбывшие дамы и господа в нашей компании не могут приступить к выполнению своих непосредственных обязанностей до тех пор, пока не пройдут процесс ориентирования.
Компании важно убедиться в том, что, прежде чем человек начнет работу, он полностью поймет суть компании и ее философию, построенную на «золотых стандартах». Это еще один пример того, как компания Ritz-Carlton ставит основы сервиса высочайшего класса выше всех остальных интересов».
█ Обучение талантов
Отбор новых кадров в компании Ritz-Carlton — это целенаправленный процесс поиска профессионалов, по-настоящему преданных делу обслуживания клиентов. Они попадают в компанию с разным уровнем технической подготовки, с достаточным опытом работы в индустрии гостеприимства или вовсе без опыта.
Каждому новичку приставляется личный наставник, который обучает его основам работы в компании и проводит оценку его знаний и умений. Мэнди Холловэй, старший директор корпорации Ritz-Carlton по глобальному обучению, считает: «К подготовке наших кадров мы относимся очень серьезно.
Мы сосредотачиваемся на обучении, оценке компетентности и анализе того, насколько эффективны приобретенные навыки и знания используются при обслуживании клиентов. Данный этап для нас является переходным.
Сейчас мы превращаемся из обучающей организации в полноценную обучающую среду. Мы отлично сознаем, что около 70 процентов реальных знаний сотрудники приобретают в процессе работы.
Поэтому для нас очень важно, чтобы каждый из них прошел аттестацию и подтвердил свои знания, умения и их соответствие «золотым стандартам» компании. Для этого мы используем как детальные инструкции, так и обучающие модули.
Кроме этих инструментов в оценке действий наших сотрудников также учитываются опросы потребителей. Мы не проводим обучение ради обучения. Оно подкреплено практикой.
В качестве примера можно рассмотреть следующий случай. Предположим, все дежурные администраторы прошли курс обучения со своим наставником и успешно справились с аттестацией.
Однако из отзывов клиентов мы узнали о наличии проблемы: дежурные администраторы часто недостаточно настойчивы в выяснении длительности пребывания гостя в момент его заселения в отель.
Таким образом, несмотря на успешную аттестацию сотрудников, мы знаем их слабое место и в процессе обучения направим все силы на устранение именно этого пробела, чтобы уровень квалификации наших сотрудников соответствовал стандартам компании».
Марк Декокинис, региональный вице-президент отделения Asia Pacific компании Ritz-Carlton, убежден в том, что серьезное отношение компании к подготовке и аттестации своих кадров дает ей огромные преимущества на международном рынке труда.
«Отделение Asia Pacific заняло особое положение, выиграв титул «Лучшего работодателя региона» (независимо от индустрии и профессий). Получив такое признание, мы теперь просто притягиваем к себе самые лучшие кадры, — убежден Марк. — Учитывая подготовку наших трудовых ресурсов, каждый из сотрудников посещает 250 часов обучающих занятий уже в первый год работы.
Таким образом, мы растим подготовленный и лояльный коллектив наших дам и господ, которые и делают наш сервис таким совершенным. На развивающихся рынках наподобие Китая, доступно огромное количество людей с врожденными талантами, необходимыми для работы в индустрии гостеприимства.
И наша компания привлекает к работе лучших из них — такова наша философия. Подготовка и понимание того, что человек является частью семьи Ritz-Carlton, накладывает огромное чувство ответственности на наших дам и господ.
И в то же время они чувствуют, что от них зависит очень многое и что они наделены широчайшими полномочиями. Они сами принимают большинство решений в ходе работы, в том числе и решение о развитии своей карьеры».
Следует отметить, что подготовка кадров для новых, открывающихся отелей значительно сложнее, чем процесс аттестации и отбор сотрудников для работающих отелей.
Менеджерам компании приходится прикладывать гораздо больше усилий для подготовки персонала и привлекать в качестве наставников лучших сотрудников из всех отделений компании Ritz-Carlton.
Роберто ван Гинен, генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton, Dallas вспоминает: «Подготовка персонала начинается за 52 недели до открытия отеля, и каждую неделю решаются какие-то важные задачи. Но активнее всего работа кипит в последние десять дней перед открытием, которые в компании называют «обратным отсчетом».
Этот «обратный отчет» напоминает генеральную репетицию, в ходе которой мы должны убедиться, что все в отеле работает, как следует, и мы готовы к приему гостей. Когда я прибыл в Даллас за год до открытия отеля, то кроме меня здесь было только двое сотрудников — глава отдела продаж и рекламы и один ассистент.
Чтобы подготовить новую команду дам и господ для нового отеля, мы привлекаем лучших сотрудников со всего мира. Допустим, для открытия отеля нам потребуется четыре или пять шеф-поваров. Чтобы сертифицировать новых сотрудников, им нужны наставники с мировым именем и опытом.
Генеральные менеджеры отелей поддерживают друг друга, делегируя в дни «обратного отсчета» в новые отели своих лучших сотрудников. Мы начинаем работу в 6:00 с собрания наставников и завершаем рабочий день только к 20:00.
А ночью наступает время «веселья».
В это время все наставники, я и моя команда комплектуют мини-бары, расставляют в отеле предметы и т. п.». Подготовка кадров и активная работа, предшествующая открытию отеля, позволили Роберто и его команде заработать для отеля Ritz-Carlton, Dallas звание «Лучшего работодателя» в Далласе еще до его открытия.
В компании Ritz-Carlton разработали надежный, структурированный подход как к обучению кадров открывающихся отелей, так и отелей, которые уже давно и успешно функционируют. В обоих случаях передача корпоративных знаний и опыта чрезвычайно важна для соответствия сотрудников стандартам компании и для понимания ее культуры и богатой истории.
Старший вице-президент Боб Харазми говорит о том, что преемственность корпоративной культуры компании чрезвычайно важна для успеха отелей Ritz-Carlton в любом уголке земного шара:
«Чем бы мы ни занимались в офисе корпорации, мы всегда бросаем все дела и отправляемся на подготовку открытия нового отеля. Мы должны быть уверены, что этот отель будет построен на прочном культурном и функциональном фундаменте.
С Эрве Хамлером мы посещаем все без исключения открытия отелей в разных уголках мира. Возглавляя команду, мы проводим там от пяти до семи дней. Проводится работа и с менеджерами, и с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами, чтобы они четко усвоили «золотые стандарты» нашей компании и наш подход к бизнесу.
На собраниях руководителей мы формируем представление сотрудников о нашей модели бизнеса, об отношении к подчиненным, заботе о гостях и взаимодействии с местным сообществом. Перед тем как покинуть новый отель, мы собираем всех сотрудников и говорим: «Теперь вы знаете наши ожидания.
Вы знакомы с нашей культурой. Какой вы видите работу своего отдела? Каким вы видите свой отель?» Мы внимательно выслушиваем все идеи и пожелания. Представители каждого отдела излагают видение своей миссии на бумаге. Все это лишний раз подтверждает, что стиль управления в компании Ritz-Carlton меняется и адаптируется в соответствии с конкретными особенностями отелей ее сети.
Обучение персонала проходит с одинаковым успехом в любом месте планеты, о чем свидетельствуют отзывы наставников, принимавших участие в открытии второго нашего отеля в Пекине.
Среди восьмидесяти «лучших из лучших» сотрудников нашей компании, собранных со всего мира, семеро были представителями пекинского отеля Beijing Financial Street, который мы открыли всего год назад.
Можно только представить, насколько вдохновляющим и перспективным с точки зрения карьерного роста стал их пример для будущих лидеров нового отеля».
За долгие годы работы руководство компании Ritz-Carlton выработало очень продуманный процесс подготовки кадров, позволяющий привить всем новым сотрудникам основные культурные ценности компании.
█ Обучение в процессе взаимодействия
В компании приветствуется и более неформальный подход к обучению в процессе взаимоотношений с коллегами. Чтобы талант нового сотрудника раскрылся в полной мере, очень важно позаботиться об эффективном наставничестве.
Мудрый наставник оказывает неоценимое влияние на профессиональный рост как рядовых сотрудников компании, так и ее менеджеров. Независимо от того, как человек попал на должность менеджера — был переведен внутри компании или пришел извне, он должен пройти управленческую подготовку.
Первые два дня подготовки типичны для процесса ориентации всех сотрудников компании. Но на третий день занятия для руководителей существенно отличаются. Первая часть подготовки на этом этапе посвящена вопросу должного уважения по отношению к подчиненным дамам и господам, их поддержки и поощрения профессионального роста.
Вторая часть курса подготовки призвана сформировать у менеджера понимание того, что для своих подчиненных он должен стать мудрым наставником.
Менеджерам сразу же дают понять, что если они не оправдают ожидания и не прислушаются к вышеописанным рекомендациям, то их не смогут считать идеальными кандидатами на вакантные руководящие должности.
Новоприбывшим менеджерам сразу говорят о необходимости во время работы ревностно и внимательно относиться к воспитанию и обучению сотрудников. В противном случае им будет сложно добиться успеха в компании Ritz-Carlton.
Процесс ориентирования новых менеджеров связан с рядом проблем, которые изучил эксперт в этой области Майкл Уоткинс: «Главной причиной высокого процента неудач новых менеджеров, приглашенных извне (по некоторым подсчетам этот показатель составляет 40%), является недостаточное внимание к процессу их адаптации.
Они не могут сразу привыкнуть и приспособиться к методам управления в новой компании. Недостаточную адаптацию к внутренней культуре компании в качестве основной причины неудачи назвали более трети из пятидесяти трех опрошенных мною менеджеров высшего звена, занимающихся проблемами трудовых ресурсов».
Уделяя адаптации менеджеров больше внимания на первом этапе их работы, компания Ritz-Carlton помогает многим из них успешно адаптироваться и эффективно работать в компании.
Примером преимуществ акцентирования внимания руководства на развитии талантов может послужить карьера Адама Хассана: «Двенадцать лет назад я начал свою карьеру в Ritz-Carlton с должности уборщика. Я убирал в залах заседаний, пылесосил ковры.
Так я проработал три года, но при этом мой непосредственный руководитель знал о том, что я хотел бы когда-нибудь перейти в хозяйственный отдел. Он сам подталкивал меня к тому, чтобы я не забывал о возможности карьерного роста, позволяя мне вместе с представителями хозяйственного отдела заниматься ремонтом пылесосов и покраской коридоров.
Руководитель хозяйственного отдела заметил мое желание и усилия. Когда в отделе появилась вакансия, мне предложили ее занять. После отбора на должность в техническом отделе компания тут же отправили меня на курсы обучения обслуживанию котельной, чтобы я получил соответствующий диплом.
Всего две недели назад я прошел аттестацию. Теперь я намерен пройти курсы обучения по работе с водопроводными и электрическими системами, а также системами кондиционирования, чтобы получить дипломы и по этим специальностям.
На это уйдет много времени, поскольку каждый курс длится не менее шести месяцев. Но эти мои усилия оправданы, поскольку для карьерного роста нужно постоянно учиться. Для меня это отличная возможность проявить себя и улучшить качество обслуживания гостей нашего отеля».
Хотя в целом в гостиничной индустрии сопутствующий сервис не очень широко используется, в Ritz-Carlton он всячески приветствуется и поощряется. В данном случае под этим подразумевается, что дамы и господа отеля будут делать все необходимое для обслуживания гостей, связано это непосредственно с их должностными обязанностями или нет.
Подобный сервис можно наблюдать ежедневно в исполнении генерального директора Эда Мэди, Кристофа Може (менеджера отеля в Сан-Франциско) и практически всех без исключения отделов компании, в частности коллектива отделов кадров, продаж и безопасности.
Как работники среднего звена компании, так и простые уборщики и портье могут поспешить на помощь коллегам на кухне, если те не успевают разложить блюда по тарелкам и превратить зал заседаний в столовую.
Вот что говорит сам Эд Мэди по этому поводу: «В нашем случае сотрудники делают все, что могут, а не только то, что обязаны — вот что означает сопутствующий сервис.
Быстропревращая зал для приемов гостей в ресторан, мы используем средства в важном для нас сегменте бизнеса самым рациональным способом. В этом отеле мы не располагаем двумя отдельными большими залами для собраний и для приема пищи.
Наши люди понимают, что они не просто инженеры или специалисты по бронированию мест в отеле — они члены команды, обеспечивающей деятельность всего отеля. Сотрудники в офисе или в других помещениях могут получить сообщение о том, что их помощь нужна шеф-повару в 11:45, а в 12:00 в зале ресторана состоится переоборудование помещения.
И все приходят в указанное время, поскольку еда готовится непосредственно перед подачей и ее нужно подать без задержки, чтобы она не остыла. Мы знаем, что двери в зал для гостей откроются в 12:30, следовательно, на подготовку у нас всего 45 минут.
Шеф-повар приблизительно подсчитывает, сколько помощников ему потребуется. Как только блюда приготовлены, все приступают к работе (включая офисных сотрудников). Сначала складываются офисные стулья, убирается мусор и временные перегородки.
Метрдотель или менеджер с помощью громкоговорителей указывает, куда следует поставить хлеб, соль, перец и т. п.».
Когда в такую работу наряду с рядовыми сотрудниками включаются менеджеры разных уровней, то своим примером они демонстрируют, что сервис должен быть универсален, а каждый из сотрудников обязан делать все, что в его силах для обеспечения максимального комфорта клиентов.
Эсези Колагбоди, портье отеля Ritz-Carlton в Берлине, рассуждает по поводу участия руководителей в общей работе всего коллектива: «Я очень ценю работу в этой компании по одной простой причине. В этой компании понимают, что начальник, который только отдает приказания, не принесет бизнесу большой пользы.
Менеджер нашего отеля помогает мне донести вещи клиента, даже если я его об этом не просил. В нашей компании руководство своим собственным примером демонстрирует, что все мы — одна команда. Это касается абсолютно всех без исключения аспектов деятельности отеля».
Дух командной работы в действиях руководства отражается также и в словах генерального менеджера Рикко де Бланка. Он говорит: «Обслуживание должно начинаться с меня. Обслуживание — это та основная составляющая, которая формирует репутацию Ritz-Carlton.
Другие компании могут скопировать дизайн отеля или придумать более эффектный. Но качество сервиса превыше всего. Я обедаю в столовой для персонала отеля. По средам я даже помогаю подавать им обед, а недавно принимал участие в покраске раздевалки.
Это наименьшее из того, что я могу сделать для того, чтобы отель работал с максимальной отдачей». Благодаря поощрению сопутствующего сервиса и соответствующему обучению, разные отделы Ritz-Carlton не так изолированы друг от друга, и сотрудники в процессе ежедневного труда приобретают бесценный опыт работы по другим специальностям.
Некоторые лидеры утверждают, что клиенты компании не могут по-настоящему оценить глубину и качество обучения сотрудников внутри компании. Робин Сандерс из компании Sanders Travel Centre разделяет это убеждение: «Думаю, что в компании Ritz-Carlton подготовка сотрудников всех отделов поставлена на высшем уровне.
В большинстве хороших отелей руководство сосредотачивается на подготовке торговых агентов и специалистов уровня консьержа. Но на сотрудников среднего звена такого пристального внимания не обращают.
Более качественной комплексной подготовки сотрудников всех уровней, чем в Ritz-Carlton, мне видеть еще не доводилось». В подтверждение своих слов Робин вспоминает о своем пребывании в Ritz-Carlton, Dallas: «Отель открылся всего несколько недель тому назад, и мы прибыли на церемонию торжественного разрезания красной ленточки.
Когда я подъехал к отелю, то сотрудник забрал мой автомобиль на стоянку, не выдав мне жетона. Однако он запомнил меня в лицо и, когда пришло время уезжать, подал мой автомобиль ко входу без ошибки. Это просто поразительно, поскольку такой сервис я наблюдал в отеле, который только что открылся.
Ожидания клиента можно превзойти только путем тщательной подготовки, обучения и подбора сотрудников, идеально соответствующих занимаемой должности и проникшихся внутренней культурой компании».
Высказывания Робина подытоживают конечные цели подготовки кадров: для выполнения задания у сотрудников есть все инструменты и мотивация, чтобы сделать обслуживание великолепным, искренне верить в свое дело и превосходить ожидания клиентов.
█ Поддержка и мотивация сотрудников
В большинстве случаев сотрудники уходят из компаний, проработав в них около года. Но исследования показали, что более 90% сотрудников принимает решение о том, остаться или уйти уже в первые шесть месяцев работы.
Отчетливо понимая, насколько быстро сотрудник может разочароваться и утратить мотивацию, в компании Ritz-Carlton ввели понятие так называемого «двадцать первого дня». На двадцать первый день после того, как сотрудник пройдет аттестацию на соответствие требованиям занимаемой должности в компании, для новых сотрудников устраивается открытое обсуждение, в ходе которого они могут свободно высказать все негативные и позитивные мысли о том, с чем им довелось столкнуться в первые три недели работы.
Они могут совершенно открыто говорить, были ли предоставлены им все необходимые инструменты для успешной работы, об уровне квалификации наставников и о том, находят ли применение в ежедневной работе те культурные ценности, с которыми их ознакомили в теории.
В этот день руководству предоставляется возможность выслушать новичков, решить выявленные проблемы, а также отсеять тех сотрудников, которые со временем могут «отравить» рабочий дух коллектива.
Эмнет Анду, переехавшая в Соединенные Штаты из Эритреи, работает официанткой в ресторане Atlanta Grill в отеле Ritz-Carlton Buckhead. Вот что она говорит о значении обсуждения, устраиваемого на двадцать первый день работы, для нее лично:
«На этом обсуждении меня действительно слушали. Меня спрашивали о том, как я чувствовала себя в эти дни в компании Ritz-Carlton и задавали множество очень важных и уместных вопросов о моей работе».
Руководитель по обучению Александра Валентин отмечает: «Это просто удивительно, насколько открытыми бывают сотрудники при обсуждениях на двадцать первый день работы.
Чаще всего наши дамы и господа говорят о сложностях, возникших в ходе обучения, и об эффективности обмена информацией и взаимопомощью между разными отделами. Мы тщательно фиксируем все замечания, определяем проблемы и передаем их решение в соответствующие отделы компании.
Мы сохраняем анонимность всех высказываний, но при этом обязательно отчитываемся перед нашими дамами и господами о проделанной работе, чтобы решить поднятые ими проблемы. Важно, чтобы люди знали, что их не просто слушают, а предпринимают соответствующие меры по устранению выявленных ими недостатков в деятельности компании».
█ Празднование годовщин и ежегодная переаттестация
Многие руководители стараются не забывать о днях рождения своих сотрудников. Но практически никто из них не считает необходимым отметить очередную годовщину с момента принятия человека на работу.
В компании же Ritz-Carlton существует целый обряд по этому поводу, называемый «триста шестьдесят пятым днем», в процессе которого сотруднику выражают искреннюю признательность за то, что он присоединился к их дружной семье.
Празднование дня рождения — дело привычное, а вот празднование годовщины работы в коллективе позволяет продемонстрировать сотруднику, что его вклад в дело развития компании замечают и ценят по достоинству. К тому же на триста шестьдесят пятый день сотруднику выпадает шанс освежить свои теоретические навыки, проверив их соответствие аттестационным стандартам.
Даниэль Манджионе, помощник шеф-повара по выпечке в отеле Ritz-Carlton, Half Moon Bay в Хаф Мун Бей (шт. Калифорния), так вспоминает об этом дне своей работы в компании: «Триста шестьдесят пятый день» — это юбилей вашего первого года работы в компании.
В нашем отеле к подобной дате вручают праздничный сертификат — приглашение на бесплатный полноценный горячий завтрак. На церемонии присутствует и генеральный менеджер отеля. Вы разговариваете о вашей работе в компании, о времени, проведенном в Ritz-Carlton. Но этот праздник не только для тех, кто проработал в компании год.
Его празднуют все, у кого в этом месяце выпадает очередная годовщина работы в трудовом коллективе. Мне довелось сидеть за одним столом с людьми, проработавшими пять и даже 18 лет в Ritz-Carlton. Важно, чтобы эти люди знали, сколько вы уже проработали, признали ваши достижения. И не менее важно послушать истории об их работе в компании Ritz-Carlton».
Вице-президент Юлия Гайкак, как никто другой может описать важность признания личных достижений для человека: «В первый день работы совсем несложно испытать восторженные чувства, получив цветы и поздравительную открытку, подписанную рукой генерального менеджера отеля.
Но чтобы эти чувства не увяли через двадцать один или через триста шестьдесят пять дней, их нужно поддерживать.
Мы обязаны отметить заслуги каждого сотрудника, усилив его мотивацию, оживив и закрепив чувство радости от работы в нашей компании.
Для нас, сотрудников Ritz-Carlton, это совсем несложно. Наши руководители просто отбирают подходящих людей, развивают их таланты, прислушиваются к их потребностям и отмечают заслуги как в удачные, так и в сложные для компании годы». Выбор, внимание к потребностям и признание достижений сотрудников — отличное меню для руководителя!
█ Принципы нового «золотого стандарта»:
- Ritz-Carlton находит сотрудников на том же рынке труда, что и любая другая компания. Лишь терпение и усердие в поиске лучших талантов (независимо от того, сколько для этого требуется времени) позволяют корпорации добиться высочайших результатов и поддерживать их на этом уровне.
- Продуманный процесс поиска и отбора кандидатов, действительно преданных делу обслуживания клиентов, позволят получить отличный результат — эффективных, довольных сотрудников, которые дольше остаются в компании.
- Если руководитель внимательно относится к потребностям своих подчиненных, то в конечном счете он создаст рабочую атмосферу, в которой его подчиненные будут с таким же вниманием относиться к потребностям клиентов.
- Должный уровень знаний повышает удовольствие от работы и увеличивает ее эффективность. Подготовка сотрудников и признание их достижений служит залогом уменьшения текучести кадров.
- Сопутствующий сервис помогает справиться с разного рода проблемами и укрепляет компанию. Когда руководитель работает плечом к плечу с рядовыми сотрудниками, то личным примером демонстрирует сплоченность трудовой семьи компании.
- Невнимательное отношение к своим сотрудникам выливается в высокую текучесть кадров.
- Процесс ориентации позволяет разъяснить новому сотруднику основные моменты внутренней культуры компании, ее задачи и цели, и при этом дать почувствовать человеку теплоту и поддержку коллектива, в котором ему предстоит работать.
- Празднование годовщины с начала работы сотрудника в компании подчеркивает тот факт, что его помнят, ценят и уважают!
По материалам http://www.e-xecutive.ru